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                               -- 传习邦 --
  • 教育企业的终局可能是海底捞
    政商见闻
    2020-03-10 
    如果说在2019年底,教育OMO的提出是为了解决在线教育获客成本高居不下的燃眉之急。今日再看,OMO模式借助互联网实现无边界资源覆盖,已成为企业实现数字化转型的必经之路。

    前段时间网易新闻爬取微博数据,扒了扒疫情结束后,大家都想吃什么?海底捞品牌成为单独词条,与火锅、烧烤、炸鸡一众品类共同上榜,排进前十。品牌国民度和公众认可度真不是盖的。

    这让笔者想到教育行业,对于消费者而言,教育的试错成本远高于餐饮,所以企业不论是做利润还是做增长都极倚重品牌口碑。

    举个例子,新东方在线,依靠新东方巨大品牌背书,获客成本仅80元/人,而做相同业务小机构可能需要付出百十倍的代价。

    既然教育行业同样相信品牌的力量,是不是可以大胆的假设教育企业的终局是成为海底捞?

    在消费者眼中,海底捞是一家火锅店;事实上,海底捞是一个餐饮生态链。

    我们想要讨论的是教育行业和餐饮行业有哪些相似点?以及想要成为“海底捞”,机构们应该怎么做?

    教育行业发展有迹可循

    教育行业的进化速度并不快。作为“非实体零售服务”,在很多方向都是循着实体零售的前车之鉴。

    营销、服务的数字化在餐饮前台先行一步,电商和外卖服务的兴起迫使企业进行供应链优化,消费者需求倒逼后端改革。随着专业化分工逐渐演变,海底捞将加工功能从门店经营中脱离出来,形成以中央厨房为核心的加工渠道。

    背后的逻辑,简而言之是形成分工降本增效。

    教育比餐饮更慢一步,刚刚跨入需求侧改革。

    培训机构们蜂拥线上获客手段,抖音快手小鹅通全面开花,私域流量社群营销信手拈来。但供给侧的数字化几乎尚未开始。大部分中小机构依然靠着屈指可数、重金供养的优质师资装点门面,教师过度荷载也成为大机构发展的瓶颈,隐匿的管理成本对于机构的考验极大。

    通过在线教育的行业数据,也能看到仅从需求端改善的天花板。当下在线教育的获客成本可以占到收入的30%-60%,履约成本占到40%-60%,所有大部分企业的单个收入通常都是首单不盈利,亏个20%也是常态。

    有迹可循,参考实体零售,发展了10年之后,新渠道红利衰退,从1到100的差距会被时间稀释,这就意味着花式获客打到最后,可能是彼此相差不大。同时,吸引来客户之后,如何留住才是关键。讲的不行,服务不灵,没法续报,市场费用直接打水漂。

    餐厅面对的是口味挑剔的食客,教育行业面对的超过4亿众口难调的学生群体。他们知识的接受程度和对于服务的忍受程度天差地别。

    笔者非常认同桃李资本投资副总裁黄鹏的观点:“将教育的定义应该拆分为“教”和“育”,“教”的本质是传递结构性的知识,“育”的本质是个性化的服务。”

    正如餐饮进入供应链重塑阶段一样,教育企业也应该从小农经济中解脱出来,进入工业革命了。

    当获客难分伯仲之时,拉开差距的部分在于履约成本。履约成本包括用户购买到服务交付完成再到售后的全流程费用。

    降低履约成本从一个角度来看即是降低对自身员工的依赖。

    依托更强的生产力和规模化进行结构化内容的生产,即将可以形成结构化知识的教研、批量处理的评价、数字化判断的练习过程等环节拆分,打包,甚至分工出去,形成强大的“中台”能力,输出优质的标准化产品,降低边际成本。

    这意味着,想要站在巅峰的教育机构需要具备全生态的输出能力,成为顶级服务商。更强的生产力需要寄于如AI、云计算等更先进的技术。

    对于近40万只想安身立命的中小机构而言,依托大厂的研发能力借力打力,深耕服务不失为一条“捷径”。

    他们都想成为海底捞

    To B赋能计划从2018年起就成为各头部教培机构高举的大旗,好未来、爱学习、智课纷纷入局。

    正如海底捞将供应链开放给金鼎轩、九毛九、一麻一辣等品牌一样,这些教育机构想用他们积累多年的内容、技术成果链接更多的机构,为教培行业提供基础设施,让中小机构们可以站在前人基础上进行教育本质的创新。

    “好未来要从一个培训机构变成一个教育机构;从一个线下公司,变成一个科技服务公司。” 张邦鑫曾公开坦言。

    2018年1月,好未来成立To B事业部,其中教育云事业群主要赋能中小学的教育机构,并先后推出“未来魔法校”、“WISROOM”智慧课堂解决方案、直播云等TO B产品。产品的背后依托的是年均超10亿的研发经费,和超6000名技术研发和教学研发人员的投入。确实在技术研发上,好未来排第二,没有企业敢说第一。

    但这一系列的动作,并没有让B端生意更容易。相比于服务C端,To B商业行为复杂的多。

    “不论你多么确切地了解H2O(水的分子式)的化学特征,它都不会告诉你任何有关漩涡的特征。” 这是凯文凯利在《失控》一书中的精彩段落。

    换句话说,随着成员数目的增加,成员之间可能的相互作用呈指数级增长。

    包含的个体数越多,群体的特征越复杂。To B生意,购买者、使用者和评估者是分离的,特别是当大厂们还干着同样的To C生意,这些头部机构到底是想做大蛋糕还是抢占市场?

    回答这个问题,更早开始做B端生意的爱学习可能更有发言权。

    其披露的合作企业包括广州卓越、思考乐、新疆仟叶、郑州大山等地方教培龙头,夸张的说10个省市的龙头机构中,8个都在用爱学习的面授课堂产品。年初,大山教育在港校所交表,成为2020年第一家征战二级市场的教培企业,剧情像极了九毛九和海底捞。

    合作共赢驱动下,爱学习截至目前,全国合作校超过10000家,覆盖1600多个县市,培养教师总量超过10万名,累计服务学员总量1600多万。

    疫情推进技术革命

    如果说在2019年底,教育OMO的提出是为了解决在线教育获客成本高居不下的燃眉之急。今日再看,OMO模式借助互联网实现无边界资源覆盖,已成为企业实现数字化转型的必经之路。

    突发疫情也成了验金石,不仅在考验着机构的抗风险能力,也考验着大厂的赋能能力,不仅包含内容、模式的赋能,还有应对高并发的技术能力。

    “借助好未来提供的技术支持和内容服务,我们在年初六实现了在线开课。据我所知,他们的技术人员大年初一就开始上班了。”四川的一位校长对笔者表示。

    好未来教育开放平台也提供了这样一个事实和数字。

    为帮助缺乏技术和研发能力的中小微培训机构和创业者,好未来在疫情期间为所有合作机构提供“避风港计划”,供其免费使用好未来直播云的线上教学系统。同时自推出伊始,不停歇持续技术优化和服务器扩容,实现帮助31个省份,310个地级行政区,4万余教培机构的14万名老师,累计向2000万人次学生在线授课200万课时。

    爱学习同样快速启动了“天空之城计划”,累计帮助超10000家传统k12教培机构转型线上。

    相比于工具企业新晋入场引发的轩然大波,平稳过渡本身则相对隐秘。

    不过当围绕教学本质的评价会在火热之后趋于理性,对于教育效果判别依旧严苛。把时间拉长,热闹和喧嚣散去能够使得教育企业屹立不倒的只有两个东西:人和产品。当OMO逐渐成为标配之时,能被40万线下中小机构青睐的,必定是需要将技术与业务深度绑定,深度融合。

    正如尽管思考乐采用爱学习的面授系统,但其三个月股价翻的秘密是源于“海底捞式”服务带来的超高续费率,个中启示是直面服务端,做自己擅长的部分可能是最优解。借力打力的最高境界是借“对手”之力。

    当教育行业再也不是所谓的农耕时代,长期主义的成为最好的诠释者之时。无论是深耕服务,拉开差异化的中小机构,还是做强生态的能力输出的大机构,都能在“海底捞”模式中找到自己的位置。


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